martes, 29 de mayo de 2012

¿Cuándo una empresa es diversificada? ¿En qué formas se expresa como tal?

Según Patricia Huerta & José Emilio Navas (2006), en su estudio sobre el grado y dirección de la diversificación de las empresas industriales españolas: un análisis de la estrategia de diversificación relacionada, una empresa es diversificada cuando participa simultáneamente en más de una actividad, influyendo en el campo de actividad de la empresa, y por ende, en su estrategia corporativa global.  En otras palabras, es toda la empresa en su conjunto la que emprende, desde los más altos directivos, hasta quien realiza las tareas más sencillas;  recursos, habilidades y cultura organizacional entran en juego.[1]




De acuerdo a Rumelt (1982), en su artículo Diversification Strategy and Profitability, el proceso de diversificación, puede ser de dos tipos, de naturaleza relacionada, cuando las nuevas actividades a realizar, tengan relación con las que ya desarrolla la empresa; y no relacionada cuando indica mayor grado de ruptura con la situación actual de la empresa.[2] Ambas concepciones son apoyadas por Sanchis & Ribeiro, con la salvedad de agregar otra clasificación respecto  a la diversificación relacionada, que puede ser horizontal  cuando los movimientos a efectuar por la implementación de las nuevas actividades se realizan dentro del propio entorno económico de la empresa; y vertical, cuando se integran actividades  situadas en otros niveles de la cadena o línea de productos, siendo hacia atrás cuando la integración corresponde a las actividades de algunos proveedores, y hacia delante, cuando corresponde a tareas de los clientes[3].  Ambos tipos de integración tienen sus ventajas y desventajas, no obstante, las empresas se ven más atraídas por la integración vertical, ya que consideran que resultados como la optimización de recursos, ahorro de costos, autonomía y el aumento de oportunidades para ingresar a nuevos negocios, pueden ser de mucho beneficio para la empresa en vistas de un mayor crecimiento y desarrollo.

Para emprender esta tarea de niveles altos de incertidumbre y riesgo, es necesario un proceso de decisión serio, que ponga sobre la mesa creatividad, imaginación, realismo, prudencia, y sobre todo lo más importante, se establezca el objetivo perseguido con dicho proyecto empresarial.  Del mismo modo, quien dirige la empresa, debe contar con un equipo de personas comprometidas con la iniciativa, dispuestas a realizar tareas desde la recolección de información pertinente para el análisis y reflexión estratégica, hasta la puesta en marcha de la nueva actividad.  He aquí uno de los grandes motivos de la apuesta por la formación del recurso humano de la empresa.

Evaluar aspectos como capacidad innovadora, de gestión de recursos territoriales, humanos y tecnológicos, habilidad de gestión de clientes y productos, costo de oportunidad, entre otros; permitirá a las PYMES un mayor control de riesgo al momento de emprender su proceso de desarrollo en cualquier momento o entorno en el que habite.



      [1] Véase en más profundidad en: Navas López, José Emilio & Huerta Riveros, Patricia. (2006). Grado y dirección de la diversificación de las empresas industriales españolas: un análisis de la estrategia de diversificación relacionada. Revista chilena de ingeniería, vol. 14, 213-228.
[2] Véase, Rumelt, R. (1982).  Diversif ication Strategy and Profitability”. Strategic Management Journal, 3, 359-369.
[3] Ver mas sobre integración vertical y horizontal en: Sanchis & Ribeiro, op.cit., pág. 112.


lunes, 28 de mayo de 2012

¿Cómo se consigue el desarrollo empresarial?



De acuerdo con Sanchis & Ribeiro (1999), el proceso de desarrollo es una de las características básicas de la evolución de las economías desarrolladas y de sus empresas, es decir, que forma parte del proceso de desarrollo económico y social.  Lo cual indica, que la velocidad adquirida por las empresas para lograr sus objetivos de crecimiento, dependerán en gran medida del nivel de desarrollo del territorio al que pertenezcan.  Dichos autores, sostienen a la vez, que el desarrollo empresarial se consigue mediante la expansión y diversificación de actividades, aspectos que se presentan en distintas etapas del mismo y que por los efectos que tienen en la generación de empleo e inserción responsable en nuevas realidades, convierte a la empresa en agente de desarrollo.    

El proceso de expansión se hace posible mediante estrategias sucesivas como la penetración en un mercado nuevo, nacional o internacional, la expansión geográfica, el desarrollo o complementariedad de productos o servicios y la entrada en nuevas áreas de actividad.  Sin embargo, el flujo puede verse alterado debido a cambios en el entorno o por la aparición de una nueva oportunidad para la empresa.

Por su parte la diversificación representa el último nivel de la expansión, el nivel más avanzado de desarrollo, y por ende, la estrategia más arriesgada.  Es así como una PYME decidida a diversificarse deberá proceder, estando segura de contar con las competencias necesarias para poder realizar la nueva actividad, utilizando como estrategia, la creación de sinergias dentro de la empresa que faciliten la utilización de los mismos recursos o habilidades  para hacerle frente al nuevo reto. 

El Recurso Humano y su papel en el desarrollo empresarial


Cuando hacemos referencia al crecimiento de la empresa, sucede lo mismo que cuando hablamos de crecimiento económico, este es parte del desarrollo, no lo constituye.  De esta forma, el crecimiento empresarial se asume como el aumento de tamaño, que implica mayor percepción de ingresos, recursos y herramientas que con el tiempo gestionarán el desarrollo de la empresa.  El desarrollo empresarial, se percibe desde dentro hacia afuera, iniciando con el mejoramiento de procesos y procedimientos internos, para luego proyectar dicha mejora con el aumento de la competitividad en el mercado.  La creación y el desarrollo de una cultura organizacional dinámica y participativa, la formación del personal, la gestión de la innovación, implementación de sistemas de comunicación y evaluación de desempeño internos, entre otros, son parte de la expresión de desarrollo de la empresa, que luego se traducen en expansión y diversificación empresarial. 





Escandon, Diana, & Arias, Alberto (2011), en su artículo, Factores que componen la competitividad de las empresas creadas por mujeres y las relaciones entre ellos, hacen énfasis en la teoría de los recursos y capacidades, adjudicando el logro de la competitividad a través de los propios recursos de la empresa, en especial el recurso humano, concebido como todo el tipo de conocimiento y capacidades que obtiene o desarrolla un individuo a lo largo de su vida.  Es así como el desarrollo endógeno de la empresa fundamenta sus bases en el individuo que la lidera, su equipo de trabajo y los recursos que a través de sus capacidades generan alrededor de la empresa. Lo anterior pone de relieve la importancia de la  inversión en capital humano, ya que a partir de ella, se tendrán líderes independientemente sean hombres o mujeres, más cualificados para la toma de decisiones y el aprovechamiento de oportunidades. 

Asimismo, se debe considerar la mayor participación en la economía de mujeres empresarias, sus dificultades para emprender y desarrollar sus proyectos, ya que si bien es cierto que la brecha entre roles masculinos y femeninos disminuye con el paso del tiempo, debido a la impronta femenina en los negocios; aún persisten dificultades provenientes del machismo, traducidas en mayores dificultades para la mujer en temas de negociación, relaciones con proveedores y clientes, entre otros.  Por ello, en cuanto lo permita la situación socioeconómica a la que pertenezcan, las mujeres deben buscar por todos los medios una cualificación adecuada, que les permita establecerse  en el ambiente empresarial con todos los méritos que ello merece.[1]



[1] Véase más en: Escandon Barbosa, Diana, & Arias Sandoval, Alberto. (2011). Factores que componen la competitividad de las empresas creadas por mujeres y las relaciones entre ellos. Cuadernos de administración. 24, 165-181.

Proceso de desarrollo de la pequeña y mediana empresa.


 Al igual que todo ser vivo, las empresas experimentan un proceso de desarrollo, sumamente ligado  tanto al comportamiento y evolución del entorno que las rodea, como a los recursos indivisibles[1] y ociosos con los que cuenta. Como en las personas, el crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza; la capacidad de crecer significa en el mundo empresarial, el  estar preparado o posibilitado para abordar un desarrollo futuro.



Según  Morales Gutiérrez, Alfonso Carlos (1998), en su artículo la pequeña y mediana empresa: límites, alcances y posibilidades, existen 7 etapas de crecimiento para las PYMES, cada una de ellas significa la oportunidad de captar mayores beneficios y acumular recursos valiosos para desarrollarse.  Estas se enumeran de la siguiente manera:

  1. Fase de Nacimiento: Pocos clientes, o no se puede despachar el producto en las cantidades ni condiciones requeridas, el propietario es la empresa y la estrategia consiste en sobrevivir.
  2. Fase de supervivencia: Ha demostrado su vialidad, cuenta con clientela suficiente y le es posible conservarla.  Posee número limitado de empleados, el problema consiste en la relación entre ingresos y gastos y el principal objetivo sigue siendo la supervivencia.  Puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la siguiente fase, o estancarse durante muchos años en esta.
  3. Fase de estabilización: La empresa ha alcanzado un estado saludable: tamaño suficiente, posición cómoda en el mercado y obtención de rentabilidad superior a la media.  Puede mantenerse en esta fase de manera indefinida, siempre y cuando no ocurran cambios en el entorno o una mala gestión decline su competitividad.
  4. Fase de crecimiento: El propietario financia el crecimiento, las tareas principales son el conservar la rentabilidad y contratar directivos efectivos que ayuden a llevar las riendas del negocio.  Puede crecer rápidamente y pasar a la siguiente fase.
  5. Fase de despegue: El problema es encontrar la manera de financiar un crecimiento rápido, se da paso a la descentralización y mejoran los sistemas. Si el propietario supera los desafíos puede pasar a ser una gran empresa.
  6. Fase de madurez: La preocupación consiste en consolidar  y controlar los beneficios financieros producidos por el rápido crecimiento, y conservar las ventajas que otorga un tamaño pequeño: flexibilidad de respuesta y espíritu emprendedor.  El propietario y la empresa son cosas distintas, se utilizan herramientas para la gestión como presupuestos, sistemas de costes, entre otros; si logra tener éxito tendrá lo necesario para desarrollarse, de lo contrario pasaría a la siguiente fase.
  7. Fase de Osificación: Falta de ideas innovadores y rechazo al riesgo. Etapa más común en grandes empresas, estas suelen acomodarse en el éxito alcanzado, hasta que ocurre un cambio en el entorno y la competencia les gana la partida.[2]

No existe un tiempo determinado para permanecer en cada etapa descrita, más bien, son las condiciones de la empresa y las decisiones del propietario, las que permiten subir cada peldaño del proceso hasta llegar a la madurez.  Las empresas sean pequeñas o grandes, nacen con los ojos puestos en el crecimiento, ya que este significa para sus propietarios, tanto su consolidación como empresarios, como el mejoramiento de las condiciones de vida de su familia.  Asimismo, serán las decisiones acertadas del emprendedor, las que harán de la empresa un organismo fortalecido ante el surgimiento de la nueva competencia, según se vaya avanzando en cada etapa.



[1] Maquinaria, equipo y recurso humano.
[2] Véase más en: Morales Gutiérrez, Alfonso Carlos. (1998). La pequeña y mediana empresa: límites, alcances y posibilidades. Revista de Fomento Social 53, pág. 378-382

martes, 22 de mayo de 2012

La originalidad verdaderamente conduce al éxito empresarial




 Es normal que al día de hoy nos preguntemos sobre qué hay que hacer para sobrevivir a las empresas más grandes y/o, en cuanto a la forma de codearnos con la competencia local. 


Ante todo, no siempre debemos o podemos enfocarnos en los precios, ya que se hace imposible competir con aquellos  que con mayores niveles de producción, mejores instalaciones/maquinarias y facilidades para transportar sus productos, pueden permitirse el vender a menores precios. El pequeño empresario debe visualizar su ventaja competitiva desde otra perspectiva: Su originalidad.

Conocer el producto y estudiar cuidadosamente el cómo diferenciarnos de los demás, resulta ser un ingrediente muy importante para alcanzar el éxito empresarial. Una panadería querrá ser reconocida por su fórmula para pasteles, la decoración, diversidad de productos o el servicio que se preste al movilizar el producto. Es así como cada empresario debe diseñar su estrategia diferenciadora, para que el valor agregado que posea su producto sea capaz de comunicar al cliente, las razones del por qué comprarle a él y no a los demás.

Para realizar este análisis de originalidad es conveniente comparar el producto en cuestión con el de los competidores, evaluando entre otros, los siguientes puntos:

  • Ventajas y desventajas de mis productos en comparación con los de la competencia.
  • Beneficios que tienen mis clientes al comprarme a mí en vez de  a la competencia.
  • Beneficios que ofrecen mis competidores y que yo no estoy ofreciendo.
  • Estrategias que usan mis competidores para vender sus productos.

En definitiva, competir en precios no lo es todo! Es cuestión de echar a andar nuestra creatividad, y dejar aflorar las maneras de abrirse camino en donde aparentemente no se concibe uno. Todo un reto!


CUANDO ES QUE SOMOS CREATIVOS


“La verdadera creatividad suele empezar donde termina el lenguaje” Arthur Koestler.


Por muchísimo tiempo hemos asociado a la creatividad con los grandes genios e inventores, dándole un tinte de exclusividad, como si fuera un don que por sí  mismo selecciona a quien seguramente hará uso exitoso del mismo.

Pues déjenme contarles que esta y otras concepciones acerca de la creatividad son erróneas, ya que el principio creador se expresa en todas las áreas de la actividad humana, tal y como lo enfatiza el psiquiatra Albert Rothenberg[1], la creatividad se encuentra en el arte, religión, filosofía, cocina, deportes y relaciones interpersonales, es decir, en todo lo que el ser humano es capaz de desarrollar para comunicar su conocimiento y relación con su entorno.  Por lo tanto, la creatividad en ningún caso, puede ser concebida solamente como el recuento de las actividades de un genio, sino al contrario, como la habilidad de todo ser humano para traer algo nuevo a su existencia. 

Es de todos conocido, que navegamos en un mundo de convencionalismos, normas, dogmas y tabúes que nos impone el sentido común. Frente a esta realidad,  el individuo creativo se empeña en desarrollar la habilidad de relajarse y olvidarse en el momento oportuno de lo que se sabe, para descubrir algo nuevo o relacionar lo impensable con lo que es catalogado como conocido y comprendido.  Lo anterior no quiere decir  que se debe desechar por completo lo aprendido, pues los conocimientos adquiridos son los que nos dan la plataforma para querer buscar y descubrir algo nuevo, relacionando e integrando de formas distintas lo que ya conocemos. He aquí la creatividad pura universal.

Ahora bien,  también la experiencia adquirida a lo largo de la vida y el desarrollar una mente curiosa, suelen ser indispensables para echar andar el proceso creativo, pues de ellas nace la habilidad de formular nuevas preguntas, elemento que para el mismo Albert Einstein es más importante que encontrar las respuestas y soluciones de las mismas. 

Dicho lo anterior, para ser creativos, indiscutiblemente se necesitan momentos de reflexión, de encuentro con lo que creemos y cuestionamos, no es un tema de muchas horas sino del tiempo oportuno, que tarde o temprano nos hará más productivos en toda actividad que realicemos.



[1] Profesor de Psiquiatría de la Harvard medical School