Según Patricia Huerta & José Emilio
Navas (2006), en su estudio sobre el grado y dirección de la diversificación de
las empresas industriales españolas: un análisis de la estrategia de
diversificación relacionada, una empresa es diversificada cuando participa
simultáneamente en más de una actividad, influyendo en el campo de actividad de
la empresa, y por ende, en su estrategia corporativa global. En otras palabras, es toda la empresa en su
conjunto la que emprende, desde los más altos directivos, hasta quien realiza
las tareas más sencillas; recursos,
habilidades y cultura organizacional entran en juego.[1]
De acuerdo a Rumelt (1982), en su artículo
Diversification Strategy and Profitability, el proceso de diversificación, puede
ser de dos tipos, de naturaleza relacionada, cuando las nuevas actividades a
realizar, tengan relación con las que ya desarrolla la empresa; y no
relacionada cuando indica mayor grado de ruptura con la situación actual de la
empresa.[2]
Ambas concepciones son apoyadas por Sanchis & Ribeiro, con la
salvedad de agregar otra clasificación respecto
a la diversificación relacionada, que puede ser horizontal cuando los movimientos a efectuar por la
implementación de las nuevas actividades se realizan dentro del propio entorno
económico de la empresa; y vertical, cuando se integran actividades situadas en otros niveles de la cadena o
línea de productos, siendo hacia atrás cuando la integración corresponde a las
actividades de algunos proveedores, y hacia delante, cuando corresponde a
tareas de los clientes[3]. Ambos tipos de integración tienen sus
ventajas y desventajas, no obstante, las empresas se ven más atraídas por la
integración vertical, ya que consideran que resultados como la optimización de
recursos, ahorro de costos, autonomía y el aumento de oportunidades para
ingresar a nuevos negocios, pueden ser de mucho beneficio para la empresa en
vistas de un mayor crecimiento y desarrollo.
Para emprender esta tarea de niveles altos
de incertidumbre y riesgo, es necesario un proceso de decisión serio, que ponga
sobre la mesa creatividad, imaginación, realismo, prudencia, y sobre todo lo
más importante, se establezca el objetivo perseguido con dicho proyecto
empresarial. Del mismo modo, quien
dirige la empresa, debe contar con un equipo de personas comprometidas con la
iniciativa, dispuestas a realizar tareas desde la recolección de información
pertinente para el análisis y reflexión estratégica, hasta la puesta en marcha
de la nueva actividad. He aquí uno de
los grandes motivos de la apuesta por la formación del recurso humano de la
empresa.
Evaluar
aspectos como capacidad innovadora, de gestión de recursos territoriales,
humanos y tecnológicos, habilidad de gestión de clientes y productos, costo de
oportunidad, entre otros; permitirá a las PYMES un mayor control de riesgo al
momento de emprender su proceso de desarrollo en cualquier momento o entorno en
el que habite.
[1] Véase en más
profundidad en: Navas López, José
Emilio & Huerta Riveros, Patricia. (2006). Grado y dirección de la
diversificación de las empresas industriales españolas: un análisis de la
estrategia de diversificación relacionada. Revista chilena de ingeniería, vol. 14, 213-228.
[2] Véase, Rumelt, R. (1982). Diversif ication Strategy and Profitability”.
Strategic
Management Journal, 3, 359-369.
